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欢迎莅临,一切皆可能

2019-09-21 06:19

② 分段管理:考虑到将非定拍流水线改造成定拍模式需投入的成本及改造周期的问题,决定采用分段管理的方式来解决非定拍流水线模式下产线浪费被掩盖的问题,目的是将管理细化,以发掘产线的内部问题,具体做法:先将产线分段,每段5~7人,设立工段长,负责记录和汇报每小时生产中的问题点,并在各段末安装计数器,将生产目标细化到各个工段,各段达标,整条线也会达标。待产线各工位的平衡状况得到初步改善后再导入全线定拍,否则只会取得相反的效果。

柔性生产线中物料流转线路短,并能快速对现场物料和设备进行管理,柔性模式生产比单机加工节省空间所占空间较小。裁片由工位之间的外部流传变为系统内部流转,所有的柔性线将工位上下物料处统一出入口,物料管理区域也由多块变为一块,如图2 所示,U型和半圆型工位摆放方式,传统的流水线工位为3~7个工位,每个工位具备2 ~ 3台加个设备, 一个工位1人,每一工位完成4~7个工序,单件流生产。这样的模块化型式就是超柔性实现的基础。

      为解决这个问题,我深入现场做了具体的调研,倾听了很多员工的心声,并组织员工进行头脑风暴分析,画鱼骨图分析,找出主因,并制定了可行性改善措施,这个措施简单总结一句话就是:集中拆包齐套,JIT配送。准备实施时,就接到中山基地筹建任务,深圳工厂的配送改善只能暂停,但是深圳工厂配送存在的各种问题不能在中山基地上重演,之前做的物料配送改善项目和AGV方案相结合,直接实施在中山基地这个配送的优点是:仓管员再也不用亲自送料到产线了,更多时间用来做仓储管理了,产线员工再也不用点数和齐套了,端起齐套好的胶框物料就用,装完就OK,整个过程甚至几乎没有包装垃圾可扔,产线员工拥有更多时间专注于生产,产出自然会高。从仓库到产线之间的搬运工作全部交给全自动的AGV去做,正所谓一举多得!AGV智能物流系统还有一层隐形的作用:通过产线员工的实时需要JIT配送,从根本上减少了在线物料库存量,进一步推动仓库减少库存,最终实现从计划采购源头上减少库存,学过精益生产的人都知道,库存是现场问题的万恶之源。降低库存,益处多多!正所谓:产线工位缺料提前呼叫,配送中心集中拆包齐套,AGV全自动JIT配送,省人省时降库存乃一举多得。

生产流水线是指劳动对象按照一定的工艺路线、顺序通过各个工作中心,并按照一定的生产速度完成作业的连续重复生产的一种生产组织形式。流水线上 单纯单向性、连续高效性、专业化、平衡性和主导性的特性,决定厂内物流作业必须服从和服务与生产工艺流程的需要,围绕它为核心交织在生产工艺流程中,所以 厂内物流具有很强的配合性、动态性、集散性和均衡性,同时这种特性又随着生产环境、条件、市场、产品型号、加工工艺的改变而改变,重新达到优化和平衡。一、生产流水线的物流配送矛盾 1 、生产线上存在的矛盾 生产流水线高效率的生产特色和低效、繁杂的物流配送,成为约束厂内物流通畅的一个瓶颈。如某企业在进行生产物流改造的过程中存在着以下问题。 虽然物流容器有了初步的标准化,但是对容器的使用方法却仍是没有规范,包装并未真正实现规范化、标准化,堆放仍显杂乱。在操作效果上,实质仅仅是切换了容器而已。 经过前期改造,各处物流能够顺利到线上,但是操作并没有JIT(即在适当的时间只配送适当数量与质量的料品到适当的地点),仍有稍微的余量,导致料的累积余量增加,堆放在线体边,仍影响了后续物料的配送,停产现象仍不时产生。 体积庞大、份量又重的不同类型的产品,造成工人劳动效率低,产品装配质量下降;同时,因产品在线上的设备的利用率大为降低,线上某台设备或某道工序一旦出了故障,使停机形成恶性循环,从而影响了整个生产线的运行,使生产线的可靠性大为降低。 原来设定的生产线是具有较强刚 性的,对产品结构的适应性较差,当转产时,生产线上的物料上下线比较忙乱,因线上各工作中心的工人已经设定,这一方面使工人吃力的搬运影响 生产;另一方面又常导致物料该上的没上,该下的没下,料品混乱,使生产运作几近瘫痪。 2 、矛盾产生的原因 思想认识上,由于对厂内“ 物流配送”的重要性认识不清。不少员工以为,标准化仅限于容器的标准化,而未达到认知的标准化、管理的标准化和运作上的标准化,即物流改造尚未触及深处与细节,便之容易流于形式与外表,使物流改造得不到应有的效果。 配送的准时化打了折扣。由于配送人员惯性思维的影响,认为“ 配送就是保证生产线上有料”,“ 多送一点也没关系”,“ 这次多送点,下次便可少送点”,却未考虑流水线的节拍性和动态性,导致徒劳无功和增加线上的负担。 对产品的把握不够。不同产量,不同类型的产品未根据自己的生产方法和工艺流程的性质,而采取不同的产品布置方式。 单一流水线因其自身的缺陷,导致效率虽高,却没有柔性,多种类型的产品且频繁轮换导致流水线不负重苛。 二、解决方案 1 、对物流事业部及有关员工进行新一轮的物流配送思想培训,使物流改造成为全员性的日常活动和工作规范,真正触及到每个环节的细处。 2 、净化流水线上产品种类,对于量多、标准化的轻型产品仍配置与流水线上生产,但采取混合流水线的形式做平面布置,如,为使配送达 到JIT,我们重新根据不同产品的市场需求,确定所需的生产规模,并重新计算节拍,求出使装配线所需的工作中心数量或工人数量最少的配置方案,或者根据现 有的工位设计和设备布置,设立工作中心节拍最小化的方案,从而使各工作中心的单件作业时间尽可能的等于节拍或节拍的倍数,使每个工作中心或工人的作业空闲 时间最少。计算负荷系数,已验证流水线的生产效率,节拍和工作中心及人员配置确定后,根据零部件的大小,尺寸,单位产品的配备数,所用的物流容器,单个物 流容器的装盛数,可以计算出该物流的合理配送周期。 通过计算可知,不同的料品可用不同的标准容器,并且,不同的容器盛装特征性的物料,使配送周期可能不同,但是全部可以设为尽量等于节拍或其倍数;同时为了减 少配送次数,提高配送的规模性,根据工序同期化原则,合理调整节骤,不同的料品均可以设定为2小时或者其倍数配送和空容器切换,以免产 生余料或因容器堆放而堵塞物流通道;同时,引入灯板管理系统,设置料品在工位器具上暂存处的报警装置,通过“ 灯光看板 ”的原理,导入快速响应系统,大大提高了配送的可控性和 JIT 程度。也缓解了转产时的尴尬局面,增强了生产线的柔性。 3 、对于从流水线上净化下来的庞大的、少量的、非表度高的产品,如家电业中大型的超市设备,采用自由节拍装配线和成组制造单元相结合的生产方式,成立定位布 置方式的“单元制造村落” ,根据零件加工的相似性,把同类相似的零件的有关设备集中布置为一个相对封闭的系统,以缩短零件加工中移动距离,在装配和包装时,以单元产品为中心,工人 和设备围绕其工作,而配送人员则根据节拍原理到各村巡回配送。如此一来,缩短了配送距离,缩短了加工周期,减轻了线上负担,更提高了生产配送的柔性,以便 于物料管理和生产管理。 4 、线上产品的标准化容器切换。零部件的单台用量有多有少、尺寸有大有小,且形状不一。所以对于不同的零部件,不应采用“ 一刀切 ”的方式,只用一种“ 标准 ”容器,而应该根据零部件的特征,采用合理的容器分装。 A 、对于使用量大、尺寸又小的物料,在节拍中消耗量也大,但由于所需容器小,一律选用尺寸较小的标准带盖 塑料周转箱(尺寸大小可与国际标准的塑料托盘任意组合,形成单元化包装,利于厂内、厂外运输和国际化集装),以利于防潮、防锈、防尘利于搬运,并且满足单 元配送时间倍数周期内的支配,达到工序同期化。 B 、对于体积较大、消耗量较小的物料,选用尺寸较大的塑料周转箱,以满足单元时间的配送。 C 、对于分量重、易碰磕的钣金喷涂件或较大件,采用蝴蝶笼上线。该容器为金属线材结构,可内衬垫层,有承重量大、体积轻、防碰磕、坚固耐用的特点,便于取料与周转,其空箱可以用带脚轮的蝴蝶笼台车搬运,操作简单又节省空间。 D 、电机等动力元件,采用标准塑料托盘,利于切换与搬运。 E 、生产线上工作中心的工位器具切换,在线体旁,有1~2米的暂存区,为利于配送工人与操作工人之间的物料的接口,优先选用线棒自滑式货架。该器具由塑刚构 成,上配小圆柱滚道,由通道上配送工人配送来的物流容器,由上层导入,因重心的作用自动滑向线体旁操作工人身边,物料用完时,操作工人只 需将空容器由下层向外导出到物流通道旁,配送人员可以随时取走,并不影响工人操作;而滚道条数和层数,又可以根据零配件的用量和配送节拍柔性化设定。 F 、对于体积极小,用塑料袋单元封装而又难于清点数量的标准件(如小型螺钉、垫片、微型电阻元件等,在分供方出厂或从外采购时,均是100个或1000个为 单元统一包装),先用周转箱统一盛装。因其数量较多,难于按节拍清点,故而单元配送时间较长、周转箱周转频率较低,可在工作中心设立相应高度与数量的周转箱放置台,以减少搬运距离和劳动量。 G 、对于需要工人进行临时小组装的工序,在工作中心设立标准工位桌,即可填写有关单据,又可以作为线外临时工作站。 5 、流水线走向由先前的近直线型改为S 形或弓形,以节省排布空间、减少操作工人的移动距离和配送时的运输、搬运距离;同时,每个工作中心的工人可以在适当的时间内,安排几种工作,以调节过于单纯和枯燥的操作带来的烦躁,提高现场操作的社会心理。 三、效果评析 由于流水线的特性,物料配送必须准时、准确、准量、合理而有效,通过对流水线的单向化向混流化的改造和产品布置方式的细化,尤其是线体改造、容器切换和工位器具的切换,配以灯板警报系统的 管理,使线体上的配送不但节省了成本,提高了效率和可控制性,而且使原本混乱不堪的生产现场更加美观、整洁;同时,因工人心理的有利调整,保证了装配的质 量,最终达到了物流改造的目的。

然后,对数据进行分析,我们发现:JPH值波动很大,产能不稳定,且受外部干扰的比例很大,主要有零部件质量问题、设备故障、物料供应不畅等,而内部问题则因为这种非定拍的流线模式被掩盖而很少被记录。

1) 模块化生产是实现超柔性制造模式的基础

(3)协调本组成员共同完成生产任务,增强协同作业,拒绝等待

以上就是对非定拍式流水线改善方法的一些心得,值得一提的是,在改善的过程中,要特别注意充分发挥员工的作用,员工作为生产一线的操作人员,对本岗位的问题最有发言权,要鼓励员工积极参与到改善中来,主动反映各自工位的问题;同时,在改善后也要及时向员工了解改善的效果,虚心听取他们的意见。只有做到全员参与了,才能将精益生产最得更好。

“动态模块化生产”技术能为无固定流水线生产服务,也对现在的服装制造企业的业务流程和信息化基础建设提出更高的要求。第一,“动态模块化生产”技术打破了制造企业传统的节拍规律,系统将基于规则算法和人工智能的方法来实现机器学习,生产计划的方式也是动态调整的。第二,“动态模块化生产”的运行对企业信息系统和设备的稳定性的要求很高。移动工位的运行,配件物料的传送、装卸、定位等整个过程自动化水平非常高,这对整个生产线上设备的稳定性,无故障的运行会有更高的要求。第三,对产线上所有设备封装的连接性要求更高。通过边缘计算来避免AGV小车相互之间发生碰撞,这对总装车间场内网络环境、数据传输管理会提出更高的要求。

      项目伊始,领导反复强调,要把中山基地建成一流的生产基地。何谓“一流”呢,众说纷纭,最终我们结合自身需求,反复讨论,最后确定了几个关键词:高效、节约、环保、安全、可持续改善、客户参观体验、智能物流、自动化。

4、 用工为评估的方法来实现瓶颈突破

图 3 动态模块化生产

        总的来说,公司领导对我们项目组的工作是满意的,这个项目这所以能做成,离不开公司领导的正确决策和大力支持,离不开我们项目组每个成员的努力奉献和相互支持,也离不开各个供应商的付出。在此表示衷心的感谢!

而某集团分厂采用的是一种非定拍式流水线的制造模式,所谓非定拍,指的是传送带并非是以固定的节拍运行,而是由各个员工自己控制,传送带只起到运输的作用,这种模式有个最大的弊端是:员工作业的随意性很大,效率无形损失但很难被察觉。产能无法稳定的提升的问题一直困扰着产线。

三、服装超柔性缝制制造模式的构建

      领导经常跟我们说,供应链对于客户的价值在于改善质量,提升交付体验,夯实平台,持续赢得客户信任。客户的现场参观是供应链展示自我的重要机会,重视和确保极佳的客户的参观体验至关重要,我们团队一开始做产区的分布和通道设置的规划时就把客户的参观体验放在重要的位置,当您看从1幢到3幢一条笔直的大通道,还有专门的人行通道,一个流的整体布局,各个产区划分清晰,错落有序。客户从原材料仓库开始到成品库结束,走一圈,基本上从感官上已经知道我们的产品是如何做出来的。同时为了突出工厂的亮点,我们还专门在多个具有技术含量或参观价值的位置放置车间景点介绍牌。出于技术保密的需要,我们还有意屏蔽或者不能让客户近距离观看不该看的场景。

经过一个月的改善,零部件质量问题得到有效的控制,设备故障率明显降低,物料供应不畅的问题也得到初步的改善,这时,就应当着手解决内部的问题了:

摘要

    同样好的自动化设备,也需要其他配套设计必须跟上,才能发挥出AGV的优势,主要设计规划有以下方面:

首先,选取试点线,对现状进行调研,收集相关数据:各个工位的作业时间周期、每小时的实际产出数量、不良品数量、产线的停线时间及原因等等,为了保证数据的有客观性,至少需要收集30天的数据。

什么是服装超柔性缝制制造模式呢?在应用模块化作业方式下,服装缝制工位或产线所用的缝制工艺与设备的智能化;或者说服装超柔性缝制制造模式是传统模块化制造模式的智能化升级。

      中山基地投产后,我们听到了很多参观者点赞的美声,也听到了不少来自车间抱怨的刺耳声。面对这些声音,我们平常心对待,及时处理。随后静下心来好好总结这个项目的得失,为下一次做准备。

Step2、解决困扰产线的外部问题

个性定制柔性生产是服装制造企业转型升级的必要方向,以新一代信息技术与制造业深度融合发展为前提,依据柔性生产的主要内容和特征,首次在服装行业提出实现服装超柔性制造模式的概念和构建方法及内容。通过服装产品模块化和服装生产工位及产线模块化,构建动态模块化生产单元,形成无固定流水线的生产调度模型,以实现服装智能化的超柔性制造模式。最后提出从智能决策层、制造执行层和装备执行层三个方面形成一个完善的人机共融的智能制造空间。

1、物料配送:AGV全自动搬运小车,减少搬运工和叉车;

Step3、工位评估,瓶颈突破

工业2.0时代重要标志是电气化技术和福特汽车的流水线生产技术,特别是福特流水线生产方式后来被各个行业的制造业所借鉴,我们服装行业也不例外,多少年来一直沿用这种流水线制造方式。但是,这种生产方式受到不少限制,整条生产线的容错能力低,容易产生整条生产线的工艺瓶颈。今年5月在德国汉诺威展览会上,奥迪公司在其2030智能工厂规划蓝图中,提出了“无固定流水线的模块化生产”的概念,其工厂继承了垂直集成和产品定制化生产的概念,采用了SAP公司推出的无流水线生产调度用的“动态模块化生产”技术OIF3.0,通过无人驾驶的AGV小车和DVP技术,进行动态模块化生产,它有别于以前生产线生产设备围绕着传送带来布置的汽车装配部件模块生产方式,而是一个个模组,然后由MES系统来实现生产的纵向和端到端的集成。见图3所示。

        目标确定,接下来就是撸起袖子加油干了。我比较擅长非标设计和IE方面工作,但主负责整个工厂的产线规划和设计任务,对我来说还是头一次,但我从未惧怕过,因为我早已做好了充分的准备,早在老东家E公司,我便开始对目前的空调生产流水线利弊做了研究,经常会自个琢磨和同事讨论,如果是我设计,会将怎么样。加盟艾特网能以来一年半的产品工艺工作,更是清晰了我想要的流水线。整个厂区的生产布局是由点线面组成,工位作为一个点,流水线是线,各生产产区是面,设计时应该考虑每个工位操作员工作业最舒适最轻松,走动和搬运最少化,整条流水线应该高产出少浪费。各个产区组成的整个厂区的生产布局应该是线性结构,物流路线最短,交叉最少。这些精益生产的原则奠定了我进行整体产区的产品产线规划设计的指导思想。

① 组建评估团队,对各个工位进行工位评估,分现场评估和专业评估两个方面,分别采用现场观察和影像分析的方式进行,对问题点立即落实到责任人,并由其制定改善对策和完成日期。

2) 实现超柔性制造模式必须是动态模块化制造生产

图片 1

对于这样的问题,我们的改善是这样展开的:

闻力生 东华大学教授、中国服装智能制造技术创新战略联盟专家组副组长,中国服装工程技术中心副主任,中国轻工机械协会服装机械专家委员会主任,上海缝制协会专家等。主要著作有“国外服装机械”、“服装科技与文化”、“中国大百科全书”等。专长:服装机械、缝制机械、工业洗涤设备、服装工程技术等学科。目前主要从事服装企业智能制造工程技术方面的研究咨询、教学和培训。

      走进中山基地厂房,你看到仓库的立体高层货架、产线的无动力滚筒流水线、绿色和米黄的精益管物料架和物流工具,产线无障碍地面,您会想到什么?对,是柔性设计。在过去,工厂的各类工装都喜欢用角铁和方通进行焊接成型,一旦遇到产品换代和工艺变更,这些工装变成废铁的几率很大,立体高层货架、流水线、精益管架现在都是模块化设计,不仅装拆方便,员工还可以根据自己的需要,进行自主改善。遇到产品换代和工艺变更,这些工装和流水线随时都可以随之改变,无需再花钱去重新购买新的。产线无障碍地面,则方便为产线布局柔性变化,同样可以降低改造费用。

2、 制作线平衡墙,根据设定的目标产能计算节拍时间

模块化生产系统,1997年由哈佛大学的Baldwin提出,并成为21世纪主要生产方式,它体现在超高柔性生产、模块外包、大规模定制生产制造等生产模式中。模块化方法立足于产品或系统的整体设计规则,可以减少大量重复性劳动,提高生产效率。

2、集中拆包齐套JIT配送:在深圳工厂,我们经常看到这样的场景:每天早上,库房的仓管员倾巢而出,把车间整个通道弄得非常热闹,像菜市场一样。他们使用各式各样的物流工具,把一整天或者更多排产的物料,不管产线现在需不需要,一股脑儿把全部物料配送到产线工位,产线为了接收这些物料,每个工位都要派个专人进行清点确认,互相签字画押。电控组件装配物料繁多,每天早上交接物料,往往库房和产线各派一人在地上一蹲,花上个把两个小时进行交接,即使是这样,产线和库房经常为少料多发的问题闹得不可开交…….库房的发料员工很累,产线的员工也很累,每天都要花上不少时间进行清点、拆包、齐套和清理包装垃圾,每天花不少时间管理库房蛮不讲理的过多配送的在线库存,5S做不好,经常被骂,用在增值的装配时间少了,直接影响到产出。

③和仓库联合成立物流改善小组,针对发错料、混料、物料配送等问题做初步改善

服装模块化生产包括服装模块化生产方式和服装生产工位的模块化。服装生产过程中,模块化生产方式的高柔性特点包括产品的模块化;产品生产过程的模块化;产品供应模块化等三个方面。如,衬衫产品的模块化,包括:①前后身模块;②领子模块;③袖子模块;④组装模块;⑤整烫包装模块等。

      俗话讲:知易而行难。从设计思路的形成到图纸(或方案)的输出,项目组团队无数次头脑风暴的讨论、领导层的决策、设计者脑体力付出贯穿整个过程,然而这只是万里长征的第一步,真正的考验在最后的供应商施工和实际布局定位环节。由于产线设计任务繁重,项目时间紧迫,经验和人手均缺,加上供应商的水平等诸多方面的制约,前期的设计难免存在不合理或错误,所以在根据实际施工情况进行调整和修改。我印象最深刻的一件事是,我们这条4A级产线,供应商完成流水线初步布置后,我们现场才发现后装配工位数量和空间严重不足,需要增加,一度想到的解决方案是叫供应商加急制作两节流水线……幸好当初设计是柔性的,后来决定从前装配拆两节加到后面来,从前面拆下来的空间刚好预留给AGV的活动空间,可谓一拆两得。还有产线的设施定位,一开始的制定的方法是先在设计图上上标注定位尺寸,然后指挥员工划线定位。后来发现实施起来非常的啰嗦,索性把图纸一扔,按照现场情况和精益生产的原则,撸起袖子和员工一起讨论一起做定位。现在回头看车间的布局和当初的设计大体还是一致的,但很多细节已经和设计稍有不同了,当然比当初设计更加合理。

①我们选取质量问题最为突出的大件厂和总装厂成立跨厂的联合质量改善小组,专门针对零部件问题进行改善。

服装生产工位柔性的模块式作业方式,具有自主生产安排功能,并根据工序加工时间、搬运时间、订单数量、排产时间等因素进行订单优先级判断,针对柔性线的偶发事件建立反馈机制,促进相关各部门的实时应对。由于精益生产旨在消除浪费,减少工作过程中不必要的加工步骤、材料或人员流动、等待时间、过剩库存和生产过剩等缺陷,所以精益生产与柔性线的生产方式非常契合,柔性线将工位生产与物流管理进行融合。

四、可持续改善的柔性设计

制定“采集问题-分析对策-对策实施-效果追踪”的作业流程;成立效率管理小组,由厂长亲自挂帅,成员包括车间主任、各职能部门负责人,以确保改善对策能有效地落实。

图2 U型和半圆型工位摆放

——艾特网能技术中山生产基地筹建项目总结

我们知道,要对流水线进行内部问题的改善,它必须满足三个条件:对于这条试点线,显然是不满足“安定化生产”这个条件,由于外部问题的干扰,我们对内部问题的改善无法看到成效,因此“攘内必先安外”

        由于我们的产品非标定制较多,每个订单相同型号的产品也不多,从这个角度上看不适宜上全自动的的设备,如工业机器人。但不妨碍部分工位采用全自动或半自动设备,降低我们员工的劳动强度或者减少人力。中山基地在自动化设备的引入主要有以下方面:

1、 测定各个工位的作业周期时间

1、活用工位小车:为了减少员工找物料找工具找指导书的走动时间,我想了很办法,并在深圳工厂做试点验证,发现采用工位小车的方案,可以大幅度减少员工无谓的走动,决定在中山基地新产线全面实施。这部小车是员工的随身走的负载工具,它承载着生产员工准备作业前所需作业指导书、物料、工具以及作业工厂中产生的垃圾回收等功能。人到哪,车拉到哪,完成作业,工位小车归位定置。

③ 流水线布局改善:压缩流水线各工位间浪费的空间,减少工装架的数量,缩短其周转时间,解决工装架不足的问题。

4、线平衡法则:流水线各个区域(前装配和包装、后装配、组件装配、检漏和测试)安排几个人安排谁,以及每个人的作业内容不能绝对地固定下来,而是根据各工位的工时进行分配人数和作业内容,确保每个工位的工时基本是相同的,这样的安排,线平衡率最高,流水线的产出自然是高效率的,这样流水线的产出取决于瓶颈工位。瓶颈工位的工时是各工位分配人数和作业内容的标准。目前这方面工作还没有真正的开始,工艺由于没有收集和提供到不同机型不同工位的工时数据,工段长基本上也是凭经验拍脑袋安排,之后再根据实际生产停滞情况进行调整。这是比较被动的线平衡设计的工作方法,有的工段长甚至不知道线平衡,不管做什么机型,焊接工位永远都是只做焊接工作,这样的安排,员工的潜意识里也是把自己的职责定得死死的,不是他负责的作业,他宁可袖手旁观或者坐在一边等待,也不会对上下工序多做一点,这是做线平衡工作最大的阻力。最正确的线平衡设计是,工艺人员实测出各机型各工序的工时,然后制定标准工时。并在作业指导书明确各工位安排人数和作业内容,生产直接执行就行了。平时工段长要有意识地培养多能工,要有具体的多能工培训计划,原则上要求每个人熟练掌握至少三个岗位技能,每个工位至少有三名熟练工。拥有这样的人才储备,工段长应付员工离职和请假等突发情况,安排起工作来就变得游刃有余了,不会被员工劫持。

对于大多数流水线制造模式的工厂,都是采用一种固定节拍的生产方式,要想提升产能,通常是从以下几个方面入手:

      昨天看到计划的同事在朋友圈里发布一条“重磅”:中山基地,一周供完某项目329台,供应链真是拼了。这条猛料赢得众多艾特人的点赞和热议。是的,为了艾特网能美好的明天,艾特人敢想敢为,不仅是供应链,所有艾特人都拼了!

Step1、建立效率管理平台

      从项目组成立到项目落地交付,总共201天,我们项目组就是靠这么几杆枪,一起经历艰苦奋斗的每个时刻:一起加班,一起讨论,一起盒饭,一起牺牲午休时间,一起呼吸施工现场的粉尘,一起撸起袖子打扫卫生,一起顶住烈日和雨季,一起见证中山基地的点点滴滴的建成,整个6、7月份是项目实施和落地的关键节点,我们每个人每天走2万到3万多步,衣服湿透了再干是很正常的事,这些经历,相信我们每个人都会永生难忘。

针对这样的状况,我们制定了改善思路,分以下几步:

        我们供应链一直以来做事以务实和实干著称,从不纸上谈兵!在设计方案之前,我们项目组团队多次在旧厂房现场实测和观察,从公司现状P-Q统计和分析、未来的发展趋势、旧厂房现状、改造改建成本、以及客户参观体验等多个角度讨论,更加明确每个产区的布局功能和设计要求,更加清晰了整体规划方案。

②制定设备故障及时响应、设备维修及保养的相关机制,落实到专人来实施,直接对厂长负责。

刘艺强 2017-7-30于中山

3、 根据节拍时间,在平衡墙上找出瓶颈

(1)落实工艺和工段长相关指令

        如果你走进中山基地1幢和2幢现场,你会发现有两条结构不一样的流水线,1幢的流水线是直接从深圳工厂搬迁过来,没有做任何改造,占地336平方米,一字型结构。2幢的流水线是全新的设计,占地465.75平方米,U型结构。从占地面积分析,新流水线是旧流水线的1.4倍不到,但设计产能却是2~3倍,正因为它的高产出,以及其他的一些优点,我们团队称这条流水线为4A级流水线(留改善空间升级为5A级),用领导的话概况,这条线已经是做到业界最高产能了!U型结构,更是业界首创!这条流水线不仅效率高,而且从工位分布和设备布局设计看,非常符合精益生产原则,堪称为我司第一条精益生产标杆产线。

一、总的设计思路形成

双脚不移:尽量少走动,因为走动越多,效率越低;

      问题来了,这条新线是如何诞生的?为啥打破传统设计成U型的呢?作为一名精益生产发烧友,流水线U型设计早已是我的首选,如何结合空调生产工艺做U型,如何和之配套,则是经过漫长的思考......直至有一这么一个机会降临我头上:公司要在中山建生产基地,产线规划和设计由我负责,经过调研和设计CAD模拟,一条U型结构的空调流水线设计方案出来了。很多已经习惯一字型流水线的同事会问我:为什么设计成U型?U型有什么好处?我都会耐心解释:U型与一字型对比,U型在减少走动和搬运,节约场地,提高协作能力方面有非常明显的优势。如机柜上线下线同在U型口位置,叉车(或AGV)上线的同时可以实现下线配送动作,另外一个就是由于首工位拆卸的门板盖板和末工位重新安装的距离很近,所以几乎不存在搬运距离,极大地减少空车和人员走动的距离。员工的走动减少,增值的作业时间就会增加,产出自然会增加。流水线U型结构设计方案得到很多领导的大力支持,并根据其他需要丰富其内容,如增加工位,将这条流水线做长做强。

双手不停:能2只手作业,就不能1只手,因为效率相差1倍;

3、落实小组长责任制度:随着公司业绩日益暴涨,产线越来越多,流水线越来越长,生产员工越发庞大,生产的指令传递、现场5S的维护、工艺和质量异常的快速响应和处理,单靠一个工段长,往往忙于奔命,结果并不如意,一个工段长管理一条线的模式已经不能适应当前需求了。早在深圳工厂工作的时候,我曾经多次和现场的骨干员工探讨过生产线设置多个小组长的管理模式,并得到他们的认同。比如我们目前的4A级流水线,按照产线布局,可以将操作人员分为5个小组进行管理,即前装配和包装、后装配、组件装配、检漏和测试4个小组,组长由工段长指定,组长最基本要求是多能工,不脱产。组长的职责:

2、包装工位:全自动缠膜机,降低包装工位员工工作强度和提高效率;

      在具体设计方面,我们项目团队通过头脑风暴讨论,更是攻克流水线±90°转向和3+X测试工位避让等技术难题。3+X测试房虽空间很大,但放在里面设备非常多,如何实现最优的布局,我们项目团队多次到现场反复讨论、测量、模拟和摆放后才变成今天这副高颜值的模样。

未来我们还要加大引进自动化设备的力度,比如在压缩机、风机组件、电控盒组件、门板装配、成品下线等工位,采用工业机器人或助力机械手,还有流水线自动化方面,采用带有动力的装置,实现一键步进,进一步实现节省人力和提高效率的目的。

1、机柜AGV配送:我们之所以下决心引进AGV,很大程度是想迫切解决机柜上线下线问题。在深圳工厂,大型叉车拉着机柜来回穿梭线头线位,存在人车共道的安全隐患不说,通道不宽,场地紧张,叉车又不能多,每天叉着机柜来来回回,真的是累死叉车和司机!叉车司机不管产线需不需要,经常是将当天的排产的机柜全部叉到线头,直至没有空间可塞,产线员工上机柜更是痛苦,先用叉车将机柜叉近产线,爬上机柜顶部定位,用行车吊上流水线。既浪费工时,员工又辛苦又危险。为了解决这个棘手难题,结合AGV的功能,思考了很久,终于想出一个可移动流水线(AGV拖车)和固定流水线等高对接上线的好办法。这个方法使员工上、下线机柜工作变得非常简单和快速,不再依赖大叉车和行吊了。叉车司机的搬运工作也转移70~80%到AGV上,产区的大叉车出没也大幅度减少,有效地保护了产区的地坪油漆。

……

三、 智能物流的实现

5、积极的奖罚机制:员工做错被罚,超出期望被奖,公司目前针对个人的奖罚方面的机制比较健全,在这里我要说的是针对员工存在混时间,磨洋工现象的奖罚方面的机制有待完善,具体的想法是:技能工资+集体计件,技能工资是基本工资,员工拥有的技能越多,基本工资就越高。集体计件最简单的操作方式是,按排产计划完成入库任务,不奖不罚,提前完成入库任务,奖励。超时完成任务,罚款!也可以日班和夜班进行PK。这样的制度势必让员工更加主动地学习更多技能,更加看重集体的产出,激发自主改善线平衡和主观能动性的动力。一个好的机制,让坏人变好,一个坏的机制让好人变化,员工不是没能力,而是机制限制了员工的能力。

      今天中山基地高效产出的背后,离不开基地过硬的设施和所有供应链员工辛苦的付出。当您走进车间,看到的一切:敞亮的厂房、丛立的高层货架、不知疲倦的AGV搬运机器人、整洁划一的产区、高效产出的4A级流水线以及我们可爱可敬的一线员工忙碌的场景,您一定会为之惊叹,世界级工厂现场也不过如此。这都皆源于我们项目团队的大胆缜密的设想构思、精心细心的规划设计、亲力亲为的实施落地的结果。一句话:只要你敢想,一切皆可能变为现实!

六、自动化设备的普及

二、4A级流水线的来由

(2)负责本区域6S

      说起智能物流,大家可能看过亚马逊的AGV智能仓储和物流的运作视频,AGV无人全自动作业(也叫黑灯作业),既节约了搬运的时间,又节省了人力。但那时感觉这套自动化系统距离我们工厂还很遥远。在深圳工厂,我每天看到库房同事拉着物料叉车进进出出,非常的忙碌,非常的辛苦。库房员工的流失率一直以来都是排名前茅的。如何减轻我们库房员工的劳动强度,也是一直以来我思考的问题,我记得刚刚接手仓库仓储规划设计工作时,考虑到中山基地场地大,物料配送需要横跨几个厂房,最初方案是使用物料配送小火车(一个拖车头+3~4接料车结构)。记得第一次项目会议,我说了一句“火车一响,黄金万两”来形容这列小火车给工厂带来的效益,当时引起与会者的共鸣。但是这小火车最终还是需要人来开,没有达到完全省人的目的,而且由于小火车有几节料车,转弯时对通道要求比较大,这对于我们紧张的场地和宝贵的人力资源来说是不太划算的,于是继续在网上搜索更为先进的配送工具。

七、产线规划的落地

开始有了建造一流的生产基地的梦想,整个过程我们克服困难努力去做,最终梦想实现了。中山基地的筹建项目的成功实施,再一次证明:只要你敢想,一切皆可能。

      最终找到了AGV无人搬运车这个“高科技”。实际上AGV在制造业领域已经得到非常广泛的应用,特别是装配型工厂。AGV设备厂商在珠三角一带也是遍地开花。我们前后选择三家供应商进行实地考察,通过考察和学习,更加清楚AGV的应用和我们实际需求的匹配度。最终确定要引进AGV无人配送设备,来改善我们的物料配送。

        项目做得不够完美的地方,我们也要好好总结经验教训,争取下次做同样的事情时避免同样的错误。对我们提出善意的意见和批评的各位,我们也要表示衷心的感谢!

(4)水蜘蛛角色:本职工作、顶岗、催料、领料、反馈和记录问题……

五、极佳的客户参观体验

2、四双效率原则:我在现场指导和正式培训场合,都要求员工每天上班第一件事清楚生产排产计划,熟悉作业指导书,并按照工艺文件和生产计划配齐物料和工具,避免在作业过程中,离开岗位找物料或找工具。另外为了提高工作效率,我经常培训员工,生产中要求尽可能做到“四双”(引自业界5S大师乐涛老师的理念)——双手不停,双脚不移,双眼不移,双耳不听:

      作为筹建组核心的一员,肩负着产线规划的重任,我有幸亲历中山基地从一片废旧厂房到今天颇具颜值的一流工厂所有筹建过程:从今年1月11日筹建组正式成立,2月8日正式入驻中山办公,到6月17日基地正式启动使用,直至今天中山基地初成规模,正常量产。201天的思考和挥汗,点点滴滴聚心头……

双眼不移:眼睛不要过多的看其它地方,只需要兢兢业业的生产产品即可;

      好马配好鞍,有好的流水线,其他配套设计必须跟上,才能发挥出高产出的产能优势,主要措施有以下方面:

双耳不听:耳朵不需要过多的接受信息,这样效率最高,上班时间接受越多信息,证明事情安排计划不周期。比如医生动手术,主刀医生跟助理配合的很好,不用说话,主刀医生一伸手,助理马上给一把钳子,这都离不开事前周全的计划。再比如F1赛车,更换4个车轮的时候,10多个工作人员,不需要交流,大家都知道如何工作,因为事前计划非常周全。

3、安装压缩机工位:独臂吊重设备,降低装配工位员工工作强度和提高效率;

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